ベンチャー・リンク

株式会社ベンチャー・リンクは、東京都台東区に本社を置くフランチャイズを中心とする中小企業支援事業や出版業務を行っていた。

「ビジネスの種を見つけ、それを自ら支援してＦＣ本部として成功させ上場させる」という当社のビジネスモデルは、世間から大注目された。

株式会社C&I Holdings（シーアンドアイホールディングス）を持株会社とし、東証1部に上場していたが、2012年に倒産した。

沿革[編集]

1986年3月 - 株式会社ベンチャー・リンク設立。
1991年5月 - サンマルクと業務提携。
1995年3月 - 株式を店頭公開。
1995年12月 - ガリバーインターナショナルと業務提携。
1997年1月 - タスコシステムと業務提携。
1997年12月 - レインズインターナショナル（現:レックス・ホールディングス）と業務提携。
2001年3月 - 東京証券取引所1部上場。
2001年12月 - 株式会社プライム・リンクがNasdaq Japan（現:ヘラクレス）に株式を上場
2005年7月 - アイディーユーと業務提携。
2010年9月1日 - 持株会社体制に移行。社名を「株式会社C&I Holdings」に変更。ビジネスマッチング事業については、「株式会社ベンチャー・リンク」（2代目）に移管。
2011年5月1日 - 債務超過により、東京証券取引所2部に指定替え。
2012年 3月12日 - 民事再生法適用申請し、倒産した。

企業概略[編集]

ベンチャーリンクは2001年に東証一部に上場した。その翌年の決算では約202億円の売上高があったから、わずか10年ちょっとで10分の一以下の規模になってしまった。2011年10月に債務超過により上場廃止となった。

ベンチャー・リンクやその母体となった親会社の日本LCAは、日系コンサルティングファームの中でも草分けのひとつで、ホワイトカラーの生産性向上を目指すDIPS経営を標榜し、優秀なコンサルタントが多い会社であった。現在はラルバホールディングスと商号を変えている。

ベンチャーリンクは、フランチャイズチェーンの加盟店募集と多店舗展開によって成功企業を輩出し、牛角のレインズインターナショナルやガリバーインターナショナル、タリーズコーヒーなどを上場させた。間違いなくフランチャイズ業界の花形としてひとつの時代を築いた会社である。

ベンチャー・リンクは当時、野心的な社員を多く採用していたので、頭のよさだけでなく行動力（営業力）と勢いを兼ねそえた人が多かった。倒産したワイキューブもそうだが、人材を集める力も格段に秀でていた。

ただ時代の大きな流れは、飲食店の不況 ⇒ 加盟店の経営不振 ⇒ 加盟店による訴訟、というマイナスの流れになってしまい、もはや従来の成功モデルではチェーン店を成功させることが難しくなってきた。事業の勢いがなくなると人材の流出が始まり、ここ数年はずっと資金難が囁かれていた。2010年に経営破たんした日本振興銀行グループの企業だったことも、より一層、傷口を広げてしまった。

あれほど華々しく飛ぶ鳥を落とす勢いだったベンチャー・リンクも、ついに倒産の日を迎えた。

創業期[編集]

小林忠嗣がエンジニア向けのコンサルタントを始める。

昭和39年 - 京都市南区に小林技術士事務所を創業。資本金100万円で株式会社小林生産技術研究所を設立
昭和43年 - 日本生産技術学校を開講、以後4年間で20回実施し、修了者は1,000名を越す
昭和45年 - 京銘菓八ツ橋の完全自動焼成ライン完成、百年以上の歴史を持つ八ツ橋の製造工程に画期的な革新をもたらす
昭和47年 - 有力なベンチャービジネス7社が提携し、日本LCAシステムズを設立
昭和48年 - 社名を株式会社日本生産技術研究所に改称
資本金2500万円で株式会社日本エル・シー・エーを設立、総合コンサルティングファームへの道をスタート
昭和51年 - 資本金3250万円に増資　東京営業所を開設
昭和52年 - 資本金5650万円に増資
昭和53年 - 後期経営者養成特別講座を開講
昭和56年 - 東京営業所を支社に昇格、資本金9400万円に増資
昭和57年 - 株式会社ヘルスライフ設立
昭和58年 - 資本金1億6000万円に増資
ロサンゼルスにLCA-Aを設立（現ベンチャー・リンク）
昭和60年 - 福岡営業所を開設（現福岡支店）
資本金2億6000万円に増資
昭和61年 - 株式会社ベンチャー・リンク設立
札幌営業所開設
LCA-G-FC制度スタート
昭和62年 - 資本金4億5000万円に増資
平成 2年 - 京都にて職業紹介事業許可取得　人材紹介事業スタート
リンク・インベストメント株式会社設立（現ベンチャー・リンク）

この頃より「DIPS」運動を始め、セールスコンサルタントの色合いが濃くなり、金融機関との付き合いが広がる。

平成 4年 - 「知的生産性向上システムDIPS」（小林忠嗣著）出版
「DIPS運動」出版
資本金6億7040万円に増資
「トップと経営幹部のためのDIPS」出版
平成 5年 - 「DIPS実践によるホワイトカラーの「生産性向上」と「時短」推進」出版
「わが社のDIPS事例集」出版
「DIPS実践による金融機関「渉外活動」の革新」出版
DIPS通信教育講座を開講
「DIPS実践によるセールスパワー倍増プログラム」出版
「金融渉外マンのDIPS[実践編]」「DIPSとは何か」出版
平成 6年 - 「DIPS実践による人事の戦略的革新」出版
資本金7億6991万6000円に増資
「DIPS実践による学生が（を）ビジネスマンになる（する）ための本」出版
「メディアDIPS革命」「DIPSによるリエンジニアリング」出版

絶頂期[編集]

様々な業種のコンサルタントを行う中で、バブル崩壊後の外食産業へのコンサルタントを切欠に、小林は全国の無名飲食店をFCチェーン化し、ただ経営指導料を徴収するだけでなく、自らが出資しベンチャーリンクのグループ会社とし、上場させることで利益を得ることを思いつく。

もともとベンチャーリンクは中小企業への情報提供の会社だった。ベンチャーリンクの源泉である中小企業オーナーを中心とする集まりであるＢＬＰ（ビジネスリンクパートナー）から、地域金融機関を巻き込んで様々なビジネス情報を提供していた。その集まりは11万7000社であった。この組織が生きており、副業のために儲かるビジネスを探し、地域でそれぞれのFCを開業した。中でもサンマルク、タコスシステム、レインズなどのブランドは一気に全国展開する事に成功した。

90年代に入り小林は、パン屋の「サンマルク」、北前そばの高田屋、とり鉄の「タコスシステム」、牛角、鳥でん、居酒屋の土間土間などの「レインズインターナショナル」（レックス・ホールディング）などの主力ブランドを立ち上げて莫大な収益を上げる。

そして、外食だけでなく中古車市場にも参入し、ガリバーインターナショナルも成功。ここからベンチャーリンクのＦＣ支援ビジネスは一気に加速。焼肉の「牛角」居酒屋の「高田屋」等、加盟開発が一気に進むFCが一気にリリースされた。加盟開発の成功だけでなく、先行したサンマルク、ガリバーに続き、「牛角」のレインズ、「高田屋」のタスコ等、支援した本部が続々「上場」に成功する。「ビジネスの種を見つけ、それを自ら支援してＦＣ本部として成功させ上場させる」という当社のビジネスモデルは、世間から大注目された。ベンチャーリンクグループとしての業績も急成長し、東証一部上場を果たす。株価は1万円近くまで上昇した。

社員は、ＦＣビジネスで成功した社長たちと豪華客船「飛鳥」で21世紀の初日の出を見る、というゴージャスな船旅をしていた。正月のハワイから帰る飛行機の中は芸能人たちと一緒であった。

「就職したい会社」にランクイン(2006年6月26日)[編集]

『週刊東洋経済　2006年7月1日特大号』　特集／発表 !!　就活終盤人気ランキング　就職したい会社　ベスト300（総合）　総合順位59位のほか、「エキサイティングな企業1位」「若い内から活躍できる2位」などにランクイン。

凋落[編集]

ベンチャーリンク本体の収益は、FCからの法外な経営指導料に支えられていた。その高額さに嫌気がさしていたFCグループは、、全国展開された時点で、サンマルクなど、それぞれのブランド提供会社がベンチャーリンクとの提携を解消した。主力ブランドのグループからの離脱である。

また、それまで一気に売ってきたFCの加盟店開発（営業）に急ブレーキがかかった。ＦＣの加盟権利を買ったが、出店しない（できない）企業が続出したこと、そして出店した多くのFC店の業績が悪かったこと。失敗する店どころか、そもそも「業態」自体が失敗だったというようなFCが出てしまったこと。それらが総合され、それまで「唯一無二（他のどんな企業にもまねできない）」と誇った、ベンチャーリンクのビジネスモデルは崩壊した。

当時、「成功FCを量産していく」という意味もこめて、ベンチャーリンクでは「ＦＣファクトリー」という言葉を使っていたが、そこから出てきた製品の多くからクレームが出た。

ベンチャーリンクの収益モデルが崩れ、収益が減少し出した。その拡大した余剰人員の整理、更には未開店の加盟料の補償など様々な問題を抱え業績が急速に悪化し、株価は153円まで売られた。

ベンチャーリンクの業績の急降下は、そのまま「ＦＣバブルの崩壊」「ＶＬバブルの崩壊」と評された。

問題多すぎ？フジオフードシステム(2007年)[編集]

飲食店の閉店というのは珍しい話ではないですし、競合他店の出店状況によっては、当人の努力だけでは如何ともし難い場合も少なくありません。

しかしながらその5ヶ月半の間に近隣への競合他店の出店はなく、それにもかかわらず栗東市高野のまいどおおきに食堂が開店から5ヶ月半で一時閉店・業態転換ということは、最初からその出店には無理があったとしか考えられません。

後出しジャンケンをして、それで負けているような状況ですから･･･。なお、このお店から道のりで1kmほど離れた場所にライフフーズの「ザ・めしや」がありますが、こちらはお客さんは良く入っていて繁盛している印象があります。そのため、まいどおおきに食堂が勝手にズッ転けただけの話となりました。

・・・「出来て間がない店舗が2店舗も潰れるなんて、何かおかしい」って普通は思います。そしてこのことから、「まいどおおきに食堂」を展開するフジオフードは、何らかの問題を抱えてそうな会社だと、容易に推測できてしまいます。

おそらくは、フランチャイズ加盟店に対して過大な売上げ予測を提示したため、実際の売上げが予測よりもあまりにも低く、店舗を維持できなかった･･･という、フランチャイズビジネスでありがちなパターンがここでも展開されたのでしょう。

そして、加盟店オーナーだけが討ち死にし、フランチャイズ本部だけは加盟金やらロイヤリティーやらでウハウハ･･･という、これまたありがちなパターンがフジオフードシステムと加盟店オーナーとの間で展開されているのでしょう。

フジオフードシステムは、ロクでもないフランチャイズ本部です。どこかのフランチャイズに加盟して飲食店を開きたいと考えておられる方、フジオフードシステム（まいどおおきに食堂）だけはやめましょう。・・・・

また、投資家としての今回の結論。こういう事例を見る限り、フジオフードの高成長は、まもなく終わると考えられます。こうした店舗は既存店売上高を大幅に伸ばすのは難しいため、店舗数が急激に増えるから高成長なのであり、店舗数の急増が図れなくなった段階で、高成長は終了します。

深刻な〝経営危機〟に直面する東証１部「ベンチャー・リンク」2008年10月16日[編集]

会員制ＦＣ支援事業を展開する東証１部「ベンチャー・リンク」（松本信彦社長）。同社は今期の連結中間決算（6月期）で、当期純利益が42億円の大幅な赤字に転落、〝経営危機〟が表面化した。当期売上高が72億円（前年同期比20％減）しかない企業が、これだけの規模の赤字を出したのだから深刻だ。

今年初めには150円前後（2008年1月高値180円、安値120円）だった株価も、昨日終値28円にまで暴落。すでに〝倒産株価〟の水準に突入している。同社株など3銘柄を大量に保有する「NISグループ」は、9月中間期末時点での有価証券評価損を20億円余り計上する見込みだという。

ベンチャー・リンクは9月に「業務提携を軸とした企業再生計画」を発表。それまで提携していた光通信グループなどに加えて、「ジー・コミュニケーション」（稲吉正樹会長兼社長）との業務提携を新たに打ち出した。この「再生計画」を煎じ詰めると、ジー社などの提携先に同社社員を大量に出向させ、現在いる社員840人を半分以下の390人にまで削減することに最大の狙いがある。

ベンチャー・リンクの関係者は次のようにいう。

「創業者の小林忠嗣（＝現会長）さんはそれなりに有能な経営者だったと思う。全国で120行に達する地方銀行との提携（＝ビジネスクラブ）などは小林さんがいなければ出来なかったことなんです。しかし、今回は数年前の経営危機よりさらに深刻だと思いますね。と言うのも、小林さん自体から前向きな経営姿勢が完全に消え失せているからです。すでに社内では誰を出向にだすのか汲々として、仕事に手がつかない状態です。みんな片道キップだと知っていますからね」

7月末実施の「希望退職」に応じた社員に宛てた松本社長名の文書。そこには「希望退職」のことを「卒業」と記しており、一部から「無神経な言葉使い」との批判も出ている。

外食事業を大幅に縮小[編集]

自社業態として展開してきた陳麻家事業をＭＢＯによって外食事業担当役員が新設した会社に譲渡している。これによってベンチャー・リンクの外食関連事業は業務提携先であるジー・コミュニケーション関連の外食事業の加盟店募集代行が主力業務になる。

ＭＢＯを実施したのはベンチャー・リンクで外食事業を手がけてきた常務執行役の野口幹雄氏で、12月29日付で常務執行役を辞任して新会社「フードバンクジャパン㈱」を立ち上げた。今後はフードバンクジャパンが陳麻家事業を運営する。　野口氏はレインズインターナショナル、プライム・リンク、フジオフードシステムなどのベンチャー・リンクがＦＣ関連業務を務めてきた企業の成長に貢献してきた。フードバンクジャパンの資本金は3000万円。陳麻家事業は122店舗（12月末現在）を展開しており、今後は収益改善と再成長を目指す。

まいどおおきに食堂オーナー達からの提訴(2009年1月)[編集]

大手定食屋チェーン「まいどおおきに食堂」などの店主側が1月19日、「素人でもできる」と勧誘されたが、十分な指導もなく赤字になったとして、フランチャイズ（ＦＣ）展開しているフジオフードシステム（大阪）やベンチャー・リンク（東京）などに、加盟金や店舗開設費など計約8億円の賠償を求め、東京地裁に提訴した。経営指導をしていたベンチャー社は「訴状の内容が分からずコメントできない」としている。

まいどおおきに食堂は「西池袋食堂」など地名を冠した店舗名で全国に約550店を展開。2008年5月にも元店主らが賠償を求め提訴している。原告は、店主らが経営する21社。　訴状によると、ベンチャーリンク社などは、業務転換を計画していた店主らに根拠のない収益などを示してFC契約を締結。出店後も十分な指導をしなかったとしている。

ベンチャー・リンクの創業者、小林忠嗣氏が代表取締役を辞任(2009年2月)[編集]

日本振興銀行とNISパートナーズ・ファンド1号投資事業組合との資本・業務提携により経営再建を進めることになったベンチャー・リンクの創業者小林忠嗣氏が24日、代表取締役を辞任した。資本・業務提携に伴う新株式発行予定日の3月12付で、取締役会長も退任する。

資本業務提携では第三者割り当て増資による資金調達、役員の派遣など日本振興銀行とNISパートナーズ・ファンド1号投資事業組合が経営に大きく関与することになり、創業者の小林氏は退き、経営再建を新体制にゆだねる。

エムグラント・フードサービス、「ふらんす亭」の再建を業務受託(2010年2月)[編集]

ステーキ＆ハンバーグレストラン「ふらんす亭」は、現在、食肉卸スターゼンの子会社、フードデザインが直営・FC合わせて商業施設を中心に85店を展開。「ふらんす亭」はベンチャーリンクがFC展開を担当したが、経営不振により2006年にファンドに事業譲渡。その後、2008年にスターゼンが買収し完全子会社とした。その後も、改善ならず、スターゼンは同業態「ステーキハンバーグ＆サラダバー　けん」を展開し、かつ同社グループの食肉納入先でもあるエムグラントに再建を委託することを決めた。エムグラント・フードサービスはスターゼンに毎月一定の金額を支払い、それ以外のリスクと利益を引き受ける契約。再建の新しいスキームでもある。エムグラントは「ふらんす亭」のブランドのまま再生を図る。

終焉[編集]

（株）Ｃ＆Ｉ　Ｈｏｌｄｉｎｇｓ（旧商号：（株）ベンチャー・リンク、資本金147億2179万451円、台東区寿1-5-10、代表松本信彦氏）は、2012年 3月12日に東京地裁へ民事再生法の適用を申請し、同日保全命令を受けた。

申請代理人は神部健一弁護士（中央区日本橋3-3-11、電話03-3281-7803）。監督委員には、渕上玲子弁護士（千代田区有楽町1-6-4、電話03-3595-2062）が選任されている。

当社は、1981年（昭和56年）11月に設立された経営情報提供とフランチャイズ（ＦＣ）開発支援企業。中小企業の活性化を目的に全国180の地域金融機関と提携し、これらの顧客を会員制ビジネスクラブ｢ビジネスリンクパートナーズ（ＢＬＰ）」に組織化し、地域金融機関経由などで約10万社の中小企業向けに経営情報の提供やコンサルティングを行っていた。その後、地域金融機関の再編もあり、91年からＦＣ本部の育成事業に乗り出し、外食や小売り、サービス業などで全国的なＦＣブランドを育成。95年3月には店頭登録（現：ジャスダック上場）に至った。99年からは｢フランチャイズファクトリー｣を標榜し、全国各地の新しい業態を発掘してはＦＣブランドにパッケージング。これらＦＣ本部に出資する一方、ＦＣ加盟店のスーパーバイジングとして加盟店の勧誘・指導・育成を行い、全国的なＦＣブランドを幾つも立ち上げて2001年3月には東証1部に上場し、2002年5月期（その後、決算期変更）の年収入高は約202億9400万円を計上していた。

しかし、ＦＣ加盟店の勧誘を急ぐあまり、開業した店舗から指導不足や説明不足などの件でトラブルが頻発。いくつかは訴訟にまで発展し、ＦＣ本部から提携を解消される事態が相次いでいた。このため、2009年2月には日本振興銀行との資本・業務提携、また2010年 9月1日に持株会社に移行し、（株）ベンチャー・リンクから現商号に変更していた。

こうしたなか、同月にメーンバンクの日本振興銀行が民事再生法の適用を申請したことで新たな資金調達が困難となったことに加え、取引先や関連会社の経営が悪化。2010年12月期は年収入高約14億2900万円にまで落ち込んでいた。このため、関連会社の売却や清算、事業再編を進め、2011年 2月8日には「戦略委員会」を組成し、抜本的な経営改善計画に着手していたが、2011年12月期第2四半期の連結財務諸表において、監査法人から監査意見不表明を受け、同年10月3日に上場廃止となり、自主再建は困難となり、今回の措置となった。

負債は、債権者約157名に対し、約52億6000万円。

なぜ失敗したか[編集]

最大の原因が「コンサルタントの弱さ」である。「コンサルタントの弱さ」とは何か？具体的には、人に教えたり人を叱ったりは得意だが、本当は自分でやったことはない、という弱さである。この部分の“勘違い”がベンチャーリンク転落のいちばんの原因であった。

サンマルクやガリバーやレインズ、タスコ・・・他の企業の尻をたたき、上場させている時代は良かった。ビジネス・モデルとしては回っていた。ところが、上場させた本部が、その後離れていくようになると「ベンチャーリンク自体が本部」という事業にシフトしていく傾向が出てきた。ここが間違いであった。

「今回の案件はベンチャーリンクが本部だから責任が持てる」「我々がやれば改善のスピードが違う」と言い切って起死回生でリリースした、ベンチャーリンク◎印のFC案件の「失敗」は全社のモチベーションを大きく下げた。

「現場に入っていないから見えてくる本質」というのは確かにある。だから世の中でコンサルタントという商売は成り立つ。しかし「理屈」と「実践」の関係はしっかり理解した上で、コンサルをしなければならななかった。それをベンチャーリンクは失っていた。

元ベンチャーリンク社員たちの声[編集]

口ではカッコイイ事色々言うけど、心？気持ち？が無いって感じの会社だった。社員全員からそんなオーラが出てたな。末路としてはこんなものだと思う。

①なぜやめるか？

労働時間の長さのわりには給与が低い

時給換算でボーナス込みで1000円は余裕で下回る

②なにが宗教的か？

今まで無借金を誇りにLCAグループはやってきた。だれが資本を提供したかと言えば小林。つまりは小林崇拝なしでは事業の存続がない。上にゴマする人間は下からゴマすられることを好む。明確な限度がなくエスカレートすれば宗教そのもの

③能書きだけはえらく立派だが所詮はベンチャー

日報提出が義務、日報は休日も休日のコメントが必要。「今日はお休みをいただきました、ありがとうございました」みたいな。しかも、365/365でないと減給対象になってる。

何かを発言するときは、「いまのこの自分があるのはみなさまのおかげです」って感謝の意の冒頭が必須。しかし、すべての発言は監視されレビュー、プレビューで組織に迎合するまで強制。

パソコンは仕事中つねに持ち、会議などはみなパソコンみてファイル交換。なぜか文書ファイルもエクセル、のみ。資料つくるのに何時間もエクセルを装飾してる姿は滑稽。

何十時間の内訳

タスクミーティング…3h (個々の先週の予定と実績の乖離を参加者があれこれ私的に指摘で素敵。進捗の悪い予定はタスク丸投げで誰かの頭上に白羽の矢がささる)

談笑会…0.5h(ミーティングが終わって胸を撫で下ろしたところで談笑会、時間の無駄)

スケジューラー…0.25h(新たなタスクはスケジューラーに入力。全社員が誰がいつ行うか共有されるグループウェア)

電車の中…1h(電車の中とかトイレとか開いてる時間を使って考えてたよ。何が？ってタスク)

資料作成…0.5h(エクセルで資料を作成)

タスクミーティング…3h(やってきました非難の嵐。タスク丸投げにしたやつまでここはどうとかあそこはどうとか。エクセルはこうした方が見やすいとか自分の好みまで)

フォントがやたらデカく、「！」を大量につけ、顔文字だらけの全社メールをする習慣のあるベンチャリ社員は「他人の読みやすさ」を考慮した文章を書く習慣がつかないと見える。

今日、説明会に行ったら「七つの習慣」について洗脳された。「七つの習慣」が良い悪いは別にして、一方的に上からもの申すのはマズイでしょう。

今日、入社面接の2次に合格しました。3次面接では、なんか「鏡の法則」っていう本の感想文を持って行かなきゃならないらしいですね。「７つの習慣」をはじめ「鏡の法則」など、どうしてか、安っぽいビジネス書をベンチャリは好きなんですね。
実際、営業の場でも啓蒙書の話をうれしそうしないといけないんでしょうか？ん～、スピリチュアル。精神世界の話なんか、まっとうな人が聞いたら商談のせきで、お茶とか吹いてしまうんじゃないですか？大丈夫ですか、この会社

「質の保証」という考え方がないから、訪問担当者の力量の差がある。しかも、若いのに、態度が横柄な奴が多い。ちゃんと、社会常識教えろって！！

優秀な担当者だから、契約したのに、半年後には担当替わって、しかも、新人に毛が生えたような未熟社員・・・（前の担当者がどうなったか聞いても「あーだ、こーだ」いうけど、結局、説明もお詫びもなし・・・。「珍しく」性格含めて良かったのに）

料金もサービス同じでも、相手を見極めているのか、料金が違うらしい・・・何なんだ・・・！？

７つの習慣とベンチャーリンク

７つの習慣に関しては「導入の手法があからさまにマインドコントロールを取り入れている事、著者と日本語訳者が共にモルモン教徒である事、推薦文を書いている人の多くがモルモン教徒である事を隠している、フランクリンコービー財団はモルモン財団である」との批判もある。また、「７つの習慣J」という教育プログラムを行っているベンチャーリンク（株）とITTO個別指導学院（株）は勧誘を行っているものの「モルモン教徒との関連」との説明をせずに、事情を知った保護者から契約取り消しの訴訟を起こされている。(wikipediaより)

日本エル・シーエー事件

当時の役員は代表取締役社長に小林敬嗣氏、取締役会長に小林忠嗣氏。

京都に本店を置く㈱日本エル・シー・エー（以下、日本LCAといいます。）が、経営コンサルタントとして独立開業或いは業務の強化・拡大をめざす中小企業診断士、社会保険労務士或いは既に経営コンサルタントを開業している者らに対し、日本LCAのフランチャイズシステムに加盟すれば、営業拠点を紹介する、優秀なスーパーバイザーによるサポート体制が整備されている等々を謳文句に勧誘し、加盟金等1000万円近くも拠出させたことについて損害賠償請求をした事件です。（東京地裁判決　双方控訴）

原告の主張は、契約勧誘時の説明と契約後の現実とが全く違うことから、日本LCAの勧誘は詐欺である、仮に詐欺でないとしても、その食い違いの程度は社会的に許される範囲を逸脱するものであり、信義則上の注意義務に違反し不法行為に該当するというものです。本件では、原告らと同様な契約を締結した330名にアンケートを出し、回答を得た96通の結果をそのまま書証として提出しました。もちろん、回答のほとんどは、原告らと同様に事前の説明と実際の結果とが違ったというもので、日本LCAの悪質性を強く訴える内容でした。判決は、さすがに「詐欺」とまでは認めませんでしたが、原告らの主張を全面的に認め、日本LCA代表取締役についても「本件フランチャイズ契約締結に勧誘した当時、日本LCAの代表取締役は、日本LCAの業務として右のような勧誘行為が行われていることは、当然認識していたか、少なくとも認識すべき立場にあった」とし不法行為責任を負わせています。損害については過失相殺はしないものの、違法な勧誘行為と出捐した金額との因果関係として捉え、加盟金全額と開業費用の三割に限定しました。他に慰謝料と弁護士費用が認められました。江崎正行（東京弁護士会）

牛角はベンチャーに関係なく業態力がたまたまあったんだよね。後半出したの不採算のお店はＢＳＥの影響は否めない。で、ＳＰＣＮって結局何？

あのガリバー（ベンチャーが担当時は良いうわさばかりではなかったよね。）あのサンマルク（タリーズと一緒で理念違いの離反）あの牛角（レックスが手を切りたがっていた）と同じといわんばかりに勧誘したわけだが（他ブランドも然り）、それこそ全くベンチャーの勧誘がまったく根拠がない証になってしまったのは皮肉なことだ。特に牛角以降のＦＣは短命ですね。

一時期大量に退職者を出しましたが、SVも育っていないのでしょうね。オープンして1年も経たないで閉鎖、閉店、転売、撤退などに至っている案件が増えていますよね。確かにコンサルティングには資格がいらないで出来るものも多いがベンチャーリンクのFCに加盟すれば出来るようになってしまうのだから余程すごいパッケージなのかなと思っていたがwww

2002年当時のVL

まだ勢いが残ってて、あのVLと呼ばれた頃。賃金に見合わない残業を夜を徹っしてこなし、わずかの月の休日を返上してまでも、とりあえずFCはそこそこ伸びて、売上も利益も好調の中、よく働き、機転も利く、ヒットメーカーで転職も容易だったよね

2006年当時のVL

あの売上も嘘？利益もやっぱりね、何してるの毎日遅くまであぁP2Pと2ちゃんね、その仕事ぶりに給与払わなきゃいけないの？、屁理屈こねてないで働けよ。役に立たない、口答えする、おまけに頭も固い、使い物にならない廃材が転(ry

ここの会社って、何をしてる会社なんでしょうか？説明会に行っても、理想論ばかりで、具体的に何をしてるか聞くと、「まず、企業理念に共感してもらわないといけませんから」とまったく相手にしてくれません。HPを見ると、飲食店の名前が記載されますが、飲食の会社ですか？コンサルとあったんでSVの求人だったのでしょうか？

SVって何するの？

自店舗の売上や利益、諸問題のすべてを本部の指導力のなさ、ブランドのバリューのなさなどの責任にして片付けてしまう、オーナーや店長にオーナーのやる気のなさ、店長のいい加減な店舗運営など重箱の隅をチクチク突付きながら、改善や改心をさせる職業

実際、ＶＬの提供するすべてのFCチェーンはブランド力、立地戦略、オペレーション力、教育指導、チェーンメリット、すべてにおいて日本一、世界一ですから

儲からなかった、失敗した、騙されたなどと風潮する彼等は現状分析などの自己認識力が著しく乏しく、また、そのような方々がほぼ97％を占めています。我々が、心無い方々に詐欺師などと呼ばれる所以です。

株価も安くて買い時だよね。ＫＫＲ入ってきてくれないかな～。ベンチャリが変わるにはこれが一番と思うけど。あと、１年も持たずに閉めてる店ってベンチャリブランドは特に多いと聞きますが、このあたりのコメントは如何ですか？

レインズが東証から事業内容の説明が収益の内容からすると建築業と違うのかという指摘を受けたことがあると思いますが、のせすぎで、売上が取れないと直ぐに逝ってしまう脆弱なパッケージ内容という指摘もありますが如何でしょうか。所詮、これがＦＣですか。

日本一、世界一はお気持ち的には分かりましたが、根拠は何でしょうか。

ブランド力の評価はどういう式でするんですか？

立地戦略は素人の私にはまず、いくら集めるかでただエリアを切っているようにしか思えませんが、何か特別の評価の仕組みはありますか。

オペレーション力も他とどう比較しているのか分かりません。

居酒屋甲子園にもミステリーショッパーの大賞にもＶＬがスーパーバイジングしているところは無かったと思いますが。

チェーンメリットは多分ベンチャーさんが一番享受しているんじゃないでしょうか。（確かに日本一かも）

ベンチャーさんとの提携を解消した複数の本部、否、ほとんどの本部がベンチャーのSVは現場が全く分からない酷評していますが、世界一のSVを養成しているベンチャーさんとしてはこれらの言われようは如何でしょうか。別に被害者とか行っている人ばかりが行っているわけではないと思いました。

加盟させるに当たってはザーはジーの資質を判定しなければならないと思いますが、ベンチャーリンクが全てを請け負っているわけでしょうから、そういうジーの資質判定能力は世界一ではなかったのですか。

ベンチャーさんを詐欺師と呼ばわりしている方々に話を聞くとあたかもベンチャーリンクの推奨するFCに加盟さえすれば間違いなく高収益ビジネスが手に入ると言われたと言います。また今まで牛角にしてもゴルフパートナーにしても高田屋にしてもベンチャーリンク推奨のフランチャイズをやっていさえすれば、たとえ不振店になってもベンチャーリンクが買い取っています。それをベンチャーリンク直営でがやればたちどころに業績は回復した。更にベンチャーリンクのスーパーバイザーが懇切丁寧に経営指導をします。
ベンチャーリンクのスーパーバイザーはその辺のSVと同じにしないで下さい。わが社の最も得意とするコンサルティング技術を投入し、教育された、若いがオーナーをコンサルティングできるSVなんて他にいますか？！これらはベンチャーリンクだから出来るのですと。（こりゃ～本当に世界一かも・・・口だけじゃなければ。）

でも、提携解消した本部関係者もエリア本部関係者も数年経って状況判断が出来るようになった加盟店オーナーもBLPを脱退した多くの企業もVL退社組もみんな”いい加減”と口を揃えて言います。また、本部関係者はどこまで絡んでくるのかいい加減にして欲しいとも。LLCは加盟店からも利用料を取り本部からも発注利用金額の1.5%がかかるということ。牛角もゴルフパートナーも提携解消をした、いまをもってもこの忌まわしい？LLC漬けから逃れられていない。

加盟金半分、ロイヤリティ半分（紹介フィー、ＳＶフィー等）、LLC利用料、什器、備品、消耗品等コストダウンサービス、保険、ＢＬＰ会費CC利用料、ファイナンス等々これで本部はうちではありませんは無いんじゃないのかって。
最後に「儲からなかった、失敗した、騙されたなどと風潮する彼等は現状分析などの自己認識力が著しく乏しく、また、そのような方々がほぼ97％を占めています」ということだけれども、だれがどういう集計をしたのかな？
どこに根拠があるか分からない数字と聞き囓りの法知識の羅列がベンチャーの特徴をよく表しているし、恥ずかしげも無く言い張るところがまたまたベンチャーらしい。

未曾有に作り出された未出店加盟枠、短期閉店の数々、撤退率の多さ、ベンチャーリンク家族の離散と経営不振、こちらの方はどれをとっても日本一！世界一！と理解できる。最後に「欺された方が悪い」だったよね？！

VLのビジネスモデルはFC展開ではなくて、その高成長期に上場させてキャピタルゲインを得ることですよ。飲食店の寿命は5年ほどと最初から計算されてます。

この前、VLの人と知り合いました。愛想もよく感じよかったのですが、何だか違和感を感じました。熱く語ってて、それなりに良い事言ってるんですけど、

あまり頭が良くなさそうな感じがプンプン。。

ちなみに、なんでそう思ったかって言うと、今担当している事業の店舗数を1年後までには100店舗にする事が目標って語っていて、他に目標はあるんですか？って聞いたら、3000店舗まで増やすと。。

そんなに数増やす前に、ブランディングの方が大事じゃないかと。。FCってマックみたいにブランド力が確立されてないと難しいですよね。

増やすこと＝ブランディングと勘違いしてるというか洗脳されている。あれだけ作っても、まともに残っているものが無いにもかかわらず（潰した方が多いか）まともに考えればバカとしかいいようがない。FCじゃなかったらVLなんて既に飛んでいるくらい失敗ばかり。

目的が他にあるということ明白至極。・・・・・・・・中小企業から抜きとる。全てそのために試行錯誤されたもの。小林の講演聞いたことある？何か感じない。

他にいけないで、バカの向上に励んでいるVLの漬け物社員が憐れだよね。夏目もとんだ勘違いをしていたのか、ここまで先を読めなかったのか、バカも向上するものだ。

顧客第一主義に精神に則り、加盟店に好ましい経営環境を確保するため、全国を走り回っているんだね。時効になるよう故意に引き延ばしとかしてないよね。走れベンチャリ社員諸君！食堂の改善てどうやるの？ｗ火消しって大変やろ？！　最初からやる気無いかｗ

フランチャイズ展開していても、すべてがだめな店とは限らない。なかには順調な売上を上げるお店も、もちろんあるでしょう。問題は、立地調査料まで取りながら、売上予想がずさんで、不振店をどれだけ量産してしまっているかである。
どんな優良ＦＣチェーンでも、多少の出店の失敗はある。ただ、ベンチャーリンクの問題は、出店の失敗率がとんでもなく高ということ。
また、不振店へのケアも、極めて不十分で一貫性もない。最も東証一部にふさわしくないペテン師養成会社だ。金だけの問題じゃない。役員全員に土下座させなければだね。

ベンチャリが確信犯的に、加盟店を入れたい場合。売上を上げたいい一心で、とにかく、どこでもいいからFC加盟希望者があらわれたら、へんな場所でも店を出させてしまう。これは、ベンチャリが資金繰りが悪い場合や決算間際にもよく起きる。カネがほしいから。加盟店のことなんか全然考えてない。ベンチャリの決算数値作成で頭がいっぱいだから。

あるチェーンの開発担当者は、この道10年のベテラン。この人が出店調査して失敗だった店はほとんどないという。そのかわり、徹底的に調査したので時間がいつもかかりましたと笑う。これが、ホンモノの店舗開発の姿ではなかろうか。
加盟店の成功を祈って、加盟店の立場になっていい場所を探してあげる。こんな人材がいる本部かどうか加盟する時にはしっかりみきわめたいものだ。エクセルしか使えないヤツが適当にかつ都合の良いデータを入れてつくる立地診断書なんて、何の役にも立たない。

そうそう、架空の餌をばらまいて、金持ち中小企業、銀行と組んで融資可能中小企業をターゲットに中小企業ホイホイに追い込む。FC本部も気がつけばホイホイの中だけれどもね。
しかし最近は、架空のうまい餌がつくれずに捕獲率が下がっているとも。また、銀行も気がつき始まっていて、粘着液も弱まっているのか逃げ出したなかから、逆襲を食らっていることもしばしばとのこと。
それで、もし逃げられても逆襲を食らわないよう、箱の穴を塞ぐことに躍起になっているらしい。

連休前に恒例のテストやるらしいね。また80点以上取らないと給与上がらないのかな?それより会社来ない役員陣何とかしろよ。社員の模範となるべき人間がそれじゃためだな。無理してこんな会社行かなくても他に一杯いい会社あるのに学生かわいそうだね。

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